在很多方面，并购整合就像是封建社会的婚姻制度：双方“家长”对此事进行磋商，确定聘礼和嫁妆，然后希望“新婚夫妇”在一起和睦生活。  

这种比喻听起来有些荒唐，事实上封建婚姻的成功率还要比并购整合高出很多。封建婚姻通常只有两个人参与，而且双方通常有着共通的生活背景和价值观。但是，对于并购整合而言，成千上万的员工需要同事共处，而且并购者和被并购者的工作理念和价值立场几乎是不一样，尤其对跨国并购而言，这种差异尤为显著。

从跨国并购实践来看，开展跨国并购的最大挑战就是文化整合，双方来自不同的国家和地区，在发展过程中形成了自己独特的企业文化，跨国并购面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突。关于跨国并购有一个七七定律，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。但是，这些戒告并没有影响诸多企业对“1+1> 2”甜美梦想的前赴后继。

成功并购取决于并购前和并购后着两个阶段，并购前是一种脑力劳动，主要考虑并购谁；并购后是一种体力劳动，主要是要进行烦琐繁重的整合工作。这两个阶段息息相关，如果并购谁这一对象搞错了，无疑会加大并购后整合的复杂性。

然而，选择一个适宜的并购对象谈何容易。在并购前，雄心勃勃的企业看到的都是最美好的一面：获取协同效应、快速扩大规模、获取协同减低成本等等。TCL、联想、明基是中国企业迈向国际化进程的先行者，他们雄心勃勃的战略意图是一致的：并购知名跨国公司的亏损业务，以期通过对方的品牌、技术、渠道借船出海，获取国际化的跨越式发展。在“国际化”这一战略激素的强烈刺激之下，选择并购对象往往是一种“冲动”下的产物，审慎成为了多余，这就为并购整合种下了失败的种子。

明基并购西门子手机时，高管层评价曰“明基这位20岁的有为、勤奋的时尚青年，娶了一位家财万贯的富家小姐。”在童话世界里，这是一个很浪漫很完美的结局。但是跨国并购没有童话，富家小姐花钱如流水，居家过日子的亚洲青年撑不起欧洲小姐的排场，在砸入8.4亿欧元后，不得己在2006年9月29日分家。

并购前总能令人想入非非，并购后却使人恍然大悟。与明基相似，TCL高价迎娶了欧洲落没贵族女子汤姆逊，在经历了近两年的艰难整合后，发现最初设定18个月扭亏为盈的目标被无情粉碎。冲动之下，审慎选择并购对象就成了妄谈。在收购了汤姆逊之后，TCL才意识到让汤姆逊员工加班简直就是不可能任务。

因此，并购前就要用充分的时间进行文化整合上的“婚前体验”，“文化融合度”应该是并购对象筛选过程中的重要考量因素。如果诊断出双方的文化融合度很低，并购整合将会出现“文化血溶”的后果（如B血型的人输入了A血型），如此就要取消双方的婚姻，避免将来双方遭遇巨大损失之后再分道扬镳。

依据凯洛格经验，文化融合度不仅仅是考虑彼文化与此文化的融合问题，还要研判文化与战略的匹配度、文化与人力资源管理的匹配度等。在战略上，明基的竞争策略是通过创新快速推出新产品，而德国人却是精雕细琢的工作方式，对产品质量极为重视即使耽误新产品问世也在所不惜。因此，明基的总体战略与被并购方的文化匹配度就比较低。同时，文化与人力资源政策的匹配度上也是如此，明基的人力资源管理理念是不晋则退，但是在德国，很难对德国员工大刀阔斧，因为解聘一名员工的成本需要150万欧元。

因此，在跨国并购前，要做好详细的文化融合诊断，预留足够的时间来识别双方各种各样的文化差异因素，避免把不同文化的人群当作相同文化的人群来对待，这些差异因素涉及个人在组织的重要性、用于评估决定奖励和升级的行为规范、人际关系的性质、领导风格和管理权力的方式、沟通的方式和沟通内容的一致性等诸多方面。

在文化诊断的基础上，需要制定周密的文化整合计划。制定文化整合计划并不是在并购交易完成之后开始的。相反，它开始于并购考察阶段，并贯彻于并购后新公司的整个持续管理全程中。一些并购项目，从“婚礼”举行完毕到整合计划出台需要有6个月时间，同时还需要再过6个月才开始执行。实际上，文化整合计划要在宣布并购之前就全部到位，“婚礼”当天就要开始执行。

在文化融合度的诊断上，要关注双方文化的差异性；但是，在文化整合计划及实施上，要做的并不是消除文化的差异性，而是要消除文化障碍，相互渗透有机融合，破除相互的排斥抵制，增进信任和推动共事合作。在跨国并购中，文化整合要容许“多元”文化因子的存在，只要这些文化因子不是糟粕，过于追求“一元”的文化整合会直接导致并购整合的失败。

文化整合不像排队，一声号令就能整齐划一各就各位。在一定程度上，跨国并购的文化整合和战略整合、渠道整合、采购整合等其他方面的整合工作不同，文化整合不是1+1=2，而是0.5+0.5=1。