查看详情>> 对于很多白酒经销商来说，产品铺货工作能做得很快，但是铺货结束之后市场启动得却很慢。一旦“不动销”，就意味着这个产品给终端店留下了不良的印象，不但影响多年来积累的客情关系，而且以后经销商会难以再铺其它新产品。 判断经销商运作一个产品的好坏，产品铺货后的终端动销成为一个最直接和最重要的指标。因为终端是消费者决定购买的最后一个环节，是经销商获利的最终实现，经销商运作好，终端可以引导消费、提升品牌形象、提高产品流速，为经销商争取更好更多的生存空间和资源。随着白酒行业竞争的加剧，终端动销成为经销商所在市场销量的核心命脉，因此，解决产品的终端动销问题，是提高销量的重中之重。那么，经销商如何解决铺货后产品的动销问题呢？ 【案例分析】 李强是一位经营白酒多年的县级市场经销商，凭借多年积累的关系和客户资源，取得了不错的发展，但是随着白酒行业调整期的到来和市场竞争的加剧，来自上游企业的压力、同行的竞争、营销成本趋增和下游客户要求的提高等，使得李强公司的销售额和利润剧降。为了公司能够持续发展，结合2013年的白酒形势，李强经过认真的市场考察，选择了一个大众白酒品牌运作。 动销不力究缘由 结合产品动销缓慢的问题，李经理亲自下市场，在走访过程中，发现导致新产品动销缓慢，主要有以下几个原因： 整体铺货质量低：销售人员单纯追求铺市率，仅仅关注在规定时间内完成铺市家数，对产品的目标终端没有进行深入细致的了解，导致产品的目标群体与购买场所错位。如：有的店根本与产品对不上号，有的店处于半死不活的经营状态等。这都导致产品动销缓慢，致使产品和品牌形象下移。 终端铺货铺而不管：铺货结束后，终端的管理同样重要，需要跟进管理和贴身服务，仅仅铺货而不去管理，还不如不铺货。李经理在市场走访过程中发现，铺而不管的现象比比皆是。例如，有的终端店货是铺上了，但是产品摆放在不明显的位置，顾客注意不到，；有的是将产品铺到了仓库里，而货架上根本没有货等，终端网点只有宽度缺乏深度。还有一种情况是，市场的铺市率做得是不错，但是只是网点多，而真正能创造销量的核心网点极少。 终端生动化乏力：销售人员出工不出力，看似繁忙，实际上忙着跑哪些网点，单纯地注重送货、结款等系列业务工作，铺货产品的销量成了唯一的目标，而根本不认真解决问题。他们每天的工作，就是看店家有没有货，要不要货？看似大家都在忙着跑业务、但是只是做了表面化的工作，并没有完全地负起责任实现渠道的真正畅通。例如，有点业务员忘记了产品的陈列和终端生动化（企业为了品牌推广支持的广宣物料、价格签、POP、围膜、KT板等，市场上几乎看不到），还有的忘记了介绍产品的独特卖点和个性等。 巧布阵势攻目标 策划事件营销引关注：撬开一个良好的市场入口，制造一个具有轰动性的事件，引起社会的关注，尤其是引起酒民的关注，这些都容易成为新闻热点和街头巷尾的热门话题，使得品牌的知名度能够快速得到提高，使得消费者会想到这个品牌，并产生购买欲望。李经理策划的“喝XX美酒赢电动车”促销活动，把电动车大奖有针对性地投放，然后再结合当地的媒体针对电动车进行报道。结果引起目标消费者的高度关注，使得产品的知名度得到快速提高，从而解决了动销的问题。 强化终端促销人员的素质：如今，酒水经销商都采取在大酒店、大超市、核心名烟名酒店等酒水销量大、客流量大的终端店，派驻促销人员进行现场推荐促销。虽然采取了大同小异的促销方式，但是由于品牌影响力不同，促销技巧不一样等，导致促销效果大相径庭。经销商在确保经营的酒水的口感符合当地消费者的喜好之外，还应该对促销员进行酒文化知识和顾客心理学常识的培训。因为促销员素质、促销方法得当，就会大大提高促销效率。 李经理为了提高终端促销人员的素质，有效提升品牌终端表现力，建立了一套严格的管理制度体系，规范约束终端促销人员的行为：首先，要求终端促销人员根据日销售情况提交工作信息报表；其次，销售经理定期深入市场第一线，全面掌握终端的真实情况，客观评定终端工作人员的业绩，并实行既定的奖惩政策；再次，有计划地从理论知识和实践技能两方面对促销人员进行培训，有针对性地督促和指导，增强其责任感和归属感。 产品陈列有讲究：产品的终端陈列是无声的广告，能对消费者产生强烈的视觉冲击和吸引力，是品牌形象最直观的诠释，也是导致冲动型顾客购买的重要原因。结合公司存在的问题，李强从以下三方面规范终端陈列，有效提升品牌终端表现力。 1、定好适宜的陈列位置。根据一手市场调研资料，李强发现，接触到产品的顾客越多，购买的几率越大。因此，公司制定了具体的陈列标注，如：位置显著原则（消费者进店第一眼就能看到的位置）；品牌集中原则（彰显品牌实力，使消费者获得关联性、整体性的品牌联想，加深产品在其心目中的印象）等。 2、进行生动化的陈列。终端陈列生动化，不仅能吸引消费者的注意力，刺激购买欲，还可以塑造鲜明的品牌形象，是提升品牌终端表现力的直接现场。例如，在大酒店内设置提示牌，告示牌等；在低档店张贴广告画，店内悬挂条幅，门外屋檐下悬挂灯笼，在酒店内吧台上边布置POP招贴和绣球：餐桌上的桌牌、菜单、桌布、烟灰缸、阅览架、衣服罩等加印品牌广告。 3、营造陈列点热销氛围。研究结果表明，消费品的顾客中有70%左右是在终端冲动性购买的，因而良好的销售氛围，可帮助企业提高30%～50%的销量。因此，李强综合运用场景、堆头、展柜、卖场POP展示、DM展架、造型物展示、促销短片、导购人员的表现等，吸引顾客注意，提升终端热销的氛围。为了获得最佳的终端表现力，李强公司的终端陈列还结合行业和产品特点、营销策略、终端商店的位置结构等，与广告的形象及其促销活动保持一致，选取恰当的营造时机，统一细化投放的操作标准，以便烘托出期望的热销氛围。 根据区域市场“点”与“面”动态的策略组合，采用“以点带线，以线带面”策略，强化客情和广宣生动化等实现网点动销，与终端研究，如何把产品快速卖出去。 举例来说，从月销量5件以下的众多终端店中选择50家，制定一个让这50家终端店月销量达到10件的计划，即“攻克50家终端”的计划。如果这50家店每月的销量能达到10件的话，就是500件的销量，然后如法炮制，再到另外50家，就能达到100家。光这100家，每月销量就1,000件，就这样如法炮制，实现网点动销。 如何实施“攻克50家”的计划？ 1、选择好终端网点：选择的标准，一是人流量大，适合销售自身产品且产品已经进入；二是竞争对手销售良好并且自己也进入的终端，这样的终端，一方面证明自身产品在这里也能卖，并且自己卖好了，也能对竞争对手进行打击。 2、集中力量进攻：在操作上，要求人力、物力对这些终端网点进行聚集，一是人力方面安排最有能力的业务员专职负责这些网点；二是这些网点随时保持一个最大化的陈列面，最好的广宣布置，最优质的客情服务。，这样做，一方面可以减少对手的陈列，竞争对手的陈列越不显眼，自己的机会越大，通过最大化的广宣与陈列，起到直接对消费者进行广告宣传的作用；三是帮助这些终端网点卖产品，不但能帮助网点消化库存，带来再进货与加强客情关系，还会因为产品动销让终端老板产生信心，从而主动帮助你卖产品，让动销走向良性循环。

查看详情>> 终端是指消费者决定购买的最后一个环节，是获利的最终实现。运作好终端可以引导消费、提升品牌形象、提高产品流速，为经销商争取更多更好的生存空间和资源。随着行业竞争的加剧，终端是影响经销商区域市场销量的核心命脉，提高终端销量也成为提高区域市场销量的重中之重。作为如此重要的终端，牵一发而动全身。然而，经销商对于终端的认知常常存在以下五个误区。 1重销售轻市场 大部分经销商甚至员工都单纯注重送货、结款等系列业务工作，产品的销量成了自己的唯一目的，忘记了市场的开发、维护、体系和网络渠道建设，忘记了帮客户做大做强，共同发展。其实终端营销要学会事先布局，事中控局，才会有好的结局。 善弈者谋局，不善弈者谋子。当产品上市时放到哪些终端、新产品怎么放都值得考量。而不是催促业务员一味卖货，却不知道真正的销量出自何处。能够真正做到将产品给到合适的终端，合适的促销力度给到合适的终端，这样才能做到掌控市场。 有些经销商在销售过程中，为了向渠道大量压货达到占有终端仓库的目的，在渠道实行坎级政策支持，如以10箱、50箱、100箱为坎级分水岭，政策力度依次递增。这本是经销商积极促进销量的方法，然而有时却造成了渠道利润降低，终端店纷纷投诉的结果。原来在活动期间，有的终端受到了坎级支持政策的诱惑，看到50箱的政策很诱人而选择进货50箱，但实际上终端店的承受力只有每月10箱。 从经销商来看，短期销量变大，成果颇丰。但是由于终端的承受力达不到而造成了压货，终端便采取降价促销的方式甩货。即使如此，还是比进货10箱获得的利润更高。这就导致了整体渠道利润降低，一些优质终端被拖下水。渠道利润之所以会穿底就是由于经销商没有做到掌控。此外，10箱与50箱的政策力度必然不同，还造成了“多花钱被砸价”的结果。因此这就是重销售轻市场，只求卖货却没有合理地对终端进行分析所造成的后果。 2重大客户轻小客户 大部分经销商没有灵活掌握“抓大放小”的客户开发原则，以至于唯大是从。很多经销商会有以区域内大客户为尊的观念。然而实际情况却是;面积大、排面多的终端不一定为你服务；而规模较小的终端衷心的销售产品，销量也很可观。如此，终端客户可以按情况分为高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润四种。除此之外还有其他的终端分类方法。但无论是哪一种，都是为了将终端做好分类，便于新产品的布局和老产品的调整。 所以，客户并不是以终端整体的销售额和规模大小为衡量的。此外，小客户也很有开发的重要性，合适的才是最好的。经销商的根本目的是获得利润，而真正的利润来自于终端，并且依靠加强管理而来。那么在管理的过程中，经销商要做到对业务员单人核算、对终端单店核算。 例如一家终端店面大，随之而来的是竞争也大。经过分析计算，往往很多店面由于竞争较大，产品的利润会比较低，这就需要在大小客户之间做动态的策略组合，因此不应重大客户轻小客户。 3 重大产品轻小产品 大部分经销商和业务员总是偏爱抓住畅销产品，然而畅销产品经常属于无利润产品。 许多业务员甚至经销商不愿意推新品，即使康师傅的员工也是更愿意推红烧牛肉面，因为老品即畅销产品容易销售，但凡一点促销政策就能带来几万箱的销量，销量意味着更多的回报。然而对于畅销产品的过分依赖，促销政策也从十搭一、九搭一，到后面的八搭一、七搭一……利润逐渐压缩。渠道利润是产品得以销售的基础，长此以往会造成畅销产品的退市。当年的旭日升、健力宝，许多畅销产品都是这样的原因遭遇了滑铁卢。 因此经销商要结合自己经营的产品做利润分析，根据销量大小、利润高低、品牌力大小等综合因素分析，如形象型、渠道型、炮灰型、季节型、利润型等等，并根据产品所处的阶段（成长期、导入期、成熟期、衰退期）做动态分类，然后在经营过程中合理搭配。哪些产品是有量无利、为搭建渠道的战术性产品；哪些产品目前有利润而销量不大，但是以后会成为公司的战略性产品。战术是随机而灵活的，而战略则是主力的长线产品。对于目前正在销售的有量有利产品如何维护价格体系，保证产品持续生命，这才应是产品的区分方法。 4 重激励轻管理 大部分经销商总是虔诚地把每一位客户都奉为上帝，对他们的各项要求（讨价还价、礼品配送、各项费用）一味的认同。然而激励型合作的发展政策固然可以在短期内见效,但是,由于疏于管理,单纯依靠激励难以维持与客户之间的脆弱的联系。 在日常工作中，经销商经常会得到来自员工的反馈：某街道上的终端店是我们的忠实客户，每个月能销几十箱产品，应该制定一些促销政策维护好这个终端。所谓无利不起早，这种激励终端的做法没错，但也不能忽视对于终端的管理，还要与客户做好沟通工作。换句话来说就是要把客户当上帝一样供起来，同时还要防止他的”移情别恋”。 比如客户到底用促销力度做了什么？此外，除了一些实际的执行动作外，客情也是渠道常常提到的一个重点，因此做好终端客户各项信息的收集整理，进行管理可以增加与客户的黏性。 5 重中间轻两头 终端工作有三个环节：一是经销商供给终端的产品；二是与经销商直接建立买卖关系的终端；三是与终端建立买卖关系的消费者。但是大部分人只抓住了中间环节——终端，却忽视了供给终端的产品和与终端建立买卖关系的消费者，从而导致既不能全面地熟悉产品，系统地向客户推介，又不能建立典型的消费者档案资料，方便售后服务工作的开展，以赢得消费者对该产品的忠诚，争取回头客。 目前整个食品行业谈到最多的就是动销难。在这种行业背景下，大部分经销商却只在做前端和中端的工作，一味增加渠道促销，将利润配比重心放到了渠道上，而做后端消费者工作的却少之又少。这也是目前市场上新产品推广失败几率很高的重要原因之一：经销商利用渠道促销将新品铺到渠道，等到终端销售时不动销，再想做消费者拉动时没有利润空间，而经销商又不愿意赔钱推产品，所以只能慢慢退出市场，新品推广失败。 可是产品的消亡不是最终结果，一款产品的消亡会影响经销商组建的渠道终端网点。一些终端网点原本合作融洽，但是因为新品的推广失败而被大量产品占压且不动销，造成了终端反感，继而产生退货潮。经销商自然不愿给予退货，最终造成了与终端的合作关系破裂。所以很多经销商的网点越来越少，就是因为一些原因造成的终端伤害，终端网点越来越少，经销商的道路也越走越窄。 其实经济是宏观地，在这个经济下滑的时代，动销困难是每个环节都会面临的问题。但是宏观的环境只能决定企业的发展方向，不会带来直接的价值，而直接创造价值的还是具体的微观的行动。在这种宏观背景下很多经销商销量仍在递增，就是因为他们在微观上做得比较细致。因此在终端的认识上，经销商的认识一定要清晰。

查看详情>> 2014年眼看着飞逝而过了。每年年底，众多的经销商都在盘点忙碌一年的收获，然而令很多经销商失望的是，一年下来，除去人员费用、运营费用、管理费用等等各项开支，利润甚微。大多数经销商心里都不由感叹：做经销商难，赚钱更难，想大赚特赚更是难上加难！ 我们都知道，近几年随着市场竞争日益激烈，越来越多的经销商抱怨生意越来越难做，运营费用不断攀升，销量提升越来越难，竞争内容不断细化，对产品本身以外因素的要求越来越高。再加上经济增长放缓这样的大环境影响，原先很多采用复式销售模式的品牌厂家纷纷走上“渠道扁平化”的改革之路，高举“决胜终端”的旗帜，堂而皇之的来革经销商的命，以压缩渠道费用，加强对终端的掌控。合作多年，经销商含辛茹苦拉扯大的“孩子”，被亲生父母无情带走的事情，我们耳闻目睹了很多。 作为区域经销商，一方面要承受厂家的压力，另一方面，由于终端客户自身羽翼日渐丰满，利润空间日渐狭小，要求独立的呼声越来越强，因此作为“市场星星之火播种者”的经销商，如今却陷入了腹背受压的难堪境地。因此，在2014年，很多经销商都陷入困境，总是在一次次抉择，一次次尝试。现在，经销商要面对新的一年了。 2015年，经销商应该怎么活呢？ 一、做好战略规划 重战术、轻战略是大多数经销商一贯做法，认为战略是一种空洞的、“务虚”的东西，不能马上带来效益。经销商往往比较注重战术作用。例如，定一些简单的二批和终端压货政策、搞个花里胡哨的促销等因为，这样做能马上见到效果，然而这种短期效应顾了一时却顾不了长远。正是这种重战术轻战略的短视经营症，导致大多数经销商感觉生意越来越难做，钱越来越来挣 经销商战略是什么？战略是经销商发展的方向和目标，是经营的宏伟蓝图。经销商战略具有鲜明的目标导向性、前瞻性、全局性、计划性等。经销商制定战略的目的在于建立经销商在市场中的发展和地位。因此，战略制定的是否准确直接关系着经销的发展和命运，这也是经销商走品牌化经营管理之路的首要工作。 二、改变思想，加强学习，与“市”俱进 思路决定出路，不同的思路决定不同的出路，随着市场的竞争发展到一定新的阶段的时候必然会有新营销模式出现。经销商不仅需要与“时”俱进更要与“市”俱进，根据市场的变化和需求不断学习、创新、适应、顺势。 因为，当今零售业市场，唯一不变的就是“变”，一是变化快，一日千里；而是变化多，千变万化。一个经销商必须了解时代，把握时代，只有正真把握时代的脉搏，才能不被时代所抛弃。诸如诸葛亮所吟唱的那样“大梦谁先觉？平生我自知”！所以，经销商要在这样一个时代生存，学习是唯一的途径，唯有知识才能改变命运，只有学习才能成就未来。 目前的经销商，大多是从批发商、商业零售中转型过来的，而且大部分还停留在夫妻制，家族制的操作层面，过多地依靠自己的历史经验和惯用手法操作市场，在运作时就暴露出战略欠缺、管理滞后、品牌意识淡薄、系统思维缺乏的“死穴”，所以整体呈现点多面广、大而不强的状况，管理和运营都迷失了战略和方向。不过还没有到经销商盲目悲观的时候，也有思维超前、意识到位，富有创新精神的一大批经销商，能从面幻莫测的市场环境中抓住先机，快对手一步完成了“建系统、步网络、树品牌、打造团队”的跨越，甚至成立自己的品牌托管公司，沉淀了自己终端体系化运作的支持系统，当他们完成这种跨越后就具备了很好的网络资本与竞争资本，而自己潜心布局的终端网络和细心研究出的“终端制胜秘籍”就成了自己在市场上搞定对手的“杀手锏”也成了吸引厂家、争取市场资本的核心与关键。 三、狠抓管理工作，提升盈利水平 随着市场竞争越激烈，对经销商要求就越高。这就要求经销必须在组织建设和管理上狠下工夫，苦练内功，狠抓管理，向管理要效益。如：建立健全各种管理制度和考核制度、奖罚制度，明确岗位要求，工作内容和工作流程，加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是要建立一个客观有效的检查系统，实时、实地的跟踪执行情况，确保执行的到位，也就是做到事前建标准、事中掌控、事后总结，实现”以制度束人”的规范管理。因为业务员一天要跑几十家终端店，假如他们在拜访终端店时都严格按照终端拜访八步骤执行，进店前准备、进门前检查店外广宣、进店和客户打招呼填写终端客服卡、检查店内产品生动化陈列、检查库存等，他们订单量和订单提升的效果跟他跑马观花蜻蜓点水拜访是差别非常大的，认真拜几十家家终端店，可能成交量就大，走马观花的拜访，可能成交量就小。所以狠抓管理工作是提高盈利水平的关键。 四、加强渠道管理和维护，将渠道掌控于“鼓掌之中” 挖潜渠道是经销商提高盈利水平的重要方法，所谓渠道挖潜就是对渠道进行精耕细作、分类管理，然后依据销售数额不同，分配相关支持资源，进一步释放渠道潜能和力量。因为产品可以算是血液，而经销商的销售网络则是把血液送到全身的血管，没有血管来传递的血液，即使再重要也毫无意义。如：根据客户分类进行管理：一和客户建立分销合作联盟，根据年度销售额是多少适当奖励。二建立退换货制度。对客户的滞销产品进行调换。三定期举办分销商联谊会，沟通情感。四加强对客户的工作指导和协助。五建立储备客户对不合格，不忠诚的分销商及时调换......。 五、优化产品结构 “结构决定功能，功能反映结构的状态”。从技术角度来讲，结构是指事物的各个组成部分之间的有序搭配。任何事物的功能都是由结构来决定的，有什么样的结构，就有什么样的功能。产品结构一般指各个产品的搭配，产品结构的组合效应决定公司发展的好坏。那么，什么是结构决定功能？也就是结构一旦发生变化，功能一定会发生变化。 经销商走精简产品之路，核心是一个“精”字。精，既是对“量”的要求，更是对“质”的要求。 对于经销商来说，在减少产品数量的同时还要注重产品质量，优化公司的产品结构，加大绩优产品的销售比例，加强最佳产品的组合效应，才能做到产品组合消化营销费用成本，最终给自己争取更大的地盘和生存空间，架构起适合自己的生存发展的产品结构。如：对公司经营的产品做利润分析，根据销量大小、利润高低、品牌影响力的大小，在经营过程中要区分对待，合理搭配，确定哪些产品是“有量无利”用来搭建销售网络稳定客户；哪些产品是“有利无量”的朝阳产品；哪些是“有量有利”的黄金产品。对那些销量大、利润较低、资金占有量大的产品，要适当地控制销量；对那些“有利无量”的朝阳产品，作为重点推广对象；对那些“有量有利”的黄金产品，要严格控制渠道价格；对一些销量很小，利润不高没有前途的产品，坚决予以淘汰。另外每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化，实现利益的最大化。 六、加强库存管理 很多经销商经营品类往往较多，一旦库存管理跟不上，就会使滞销的产品大量占有资金而畅销的产品又出现断货。因此经销商要做好进销存库存管理，及时掌握进销存相关数据，这样就会避免不必要的损失，为公司增加利润。

查看详情>> 事情是这样的…… 夏天来了，我老开心了，因为又可以吃大排档了!白天天气热、工作忙，好容易熬到晚上凉快点才敢出门，大排档成了家人、朋友、同事聚餐的最佳去处。去过几次大排档后我发现，这里翻台率高、客流量大，而且用餐的人都是白酒的潜在消费者，所以大排档无疑是白酒营销的最佳地点。 于是，您便看到了这篇文章。 随着炎炎夏日的到来，夜幕降临时，大中小城市城区街头的大排档又开始火爆起来。很多生意好的大排档摊点上都座无虚席，有的大排档能聚集几百人，如此庞大的消费人群，咱卖酒郎怎能不出手?那么，问题来了：面对如此庞大的消费人群，中低端白酒应该如何从大排档中掘金呢?中低端白酒“搅动大排档”的操作步骤 终端搅动活动，是实现产品与终端和消费者快速沟通的一种品牌宣传方式，包括瓶模游街、设点品尝、进店品尝、互动游戏等方式，其宣传特点具有针对性、准确性、深入性。通过这种小区域的终端搅动活动，可以培养试饮人群，稳固忠实消费人群快，速建立品牌的知名度从而引导消费，还可以带来产品动销，鼓励渠道中各个环节的销售积极性，从而促进渠道开发和产品放量。 1.调研“搅动”实施地点 对大排档进行前期调查，建立档案。对大排档进行深入调查是开展“搅动”的第一步，首先要掌握大排档的人流量、年龄结构、文化层次水平、消费时间等，以及大排档的数量、消费档次、生意状况等(大排档老板晚上忙得不可开交，建议在对老板的访问在白天进行)，这是在做终端搅动时的必备条件。然后再去“拜码头”，询问在这里搞活动是归城管还是市场管理办公室管理，拿下活动的举办权。 2.确定活动时间和形式 搅动活动具体的时间和活动形式确定，是做免费品尝、免费抽奖、进店免费品尝、瓶模巡游、列队游行还是做互动游戏等。 3.人员规划和物料准备 根据活动形式确定活动人员和分工，活动物料准备，如：易拉宝、瓶模、X展架、品尝台、绶带、小纸杯、品尝酒、充电小喇叭或电脑音箱、小气球、小红旗、抽奖箱以及小奖品打火机、扑克牌、指甲刀、钥匙扣、水杯等等。 4.活动前的演练 按照搅动活动实施方案对所有参加人员进行活动前培训和模拟演练。 一场“搅动大排档”的活动流程： (1)下午5点所有的业务12人统一着厂家形象装到活动地点集合，5：30活动正式开始。 (2)布置现场：摆放品尝台3个、抽奖台1个、大X展架6个(产品介绍、 企业介绍、抽奖须知等)，瓶模4个，道旗20杆等活动所需物料到位。 (3)人员分工： ◆当区业务做现场活动主持人，用小喇叭或车载音响有效聚众：“XX酒免费品尝，免费抽奖”、“企业的广告语”等。 ◆4人穿瓶模在活动现场周边，发放印有厂家广告的小红旗和小气球在现场造势和有效聚众。 ◆2人负责免费品尝和现场售卖，消费者品尝后回答正确一个问题就可免费抽奖一次。如，您刚才喝的是什么酒?我们的酒是哪里产的?我们的广告语是什么?谁是我们酒的代言人等。如有消费者感觉酒水质量好，要现场购买的增送相应小礼品，还可以免费抽奖一次。 ◆1人负责抽奖箱，抽奖箱里乒乓球写有奖品的名称如：打火机、扑克牌、水杯、指甲刀等，消费者抽到什么奖品现场领取。 ◆其他6人在周边发放宣传单、小红旗和小扇等和消费者宣讲沟通，往活动现场有效聚众。 ◆列队巡游30分，由于夏季消费者都在大排档就餐，等到周边大排档都上人的时，留下2人看护现场，其余10穿上瓶模列队去周边的大排档巡游。 ◆进店品尝，列队巡游结束后，2个人一组进行各个大排档免费品尝，进店时争得老板的同意“您好”!我们是XX酒的，想在咱家大排档以您的名义给客人品尝一下我们的酒顺便给顾客发放打火机、扑克牌、指甲刀等小礼品，另外有消费者品尝完现场购买的利润算你的。 ◆活动结束，物料装车。 (4)活动总结 集合团队成员对当天活动使用物料、活动效果、店主和消费者意见等经行总结。(根据笔者经验，活动结束后，可以选择一家生意最好的大排档，团队聚餐，一来慰劳团队，鼓舞士气;二来成为大排档的顾客，便于与老板更好地沟通，有利于今后的铺货和动销;三来，一大波人聚餐饮酒，对周围的食客很有感染力，借机传播品牌。) (5)活动后铺货 趁热打铁，活动结束后第二天对活动小区域内大排档铺货，一方面要注意新店的开发，另一方面则重视访问大排档对活动的评价，是否有改进的地方?人大多有为人师的欲望，询问主要是体现对店主的尊重。 中低端白酒操作大排档时应注意的事项 1.产品定位要准确。 不同区域的大排档对于白酒档次的需求是不一样的，在决定操作当地大排档市场前，一定要对当地市场的白酒的需求进行详细的调研，包括市场需求的产品包装要求、口感要求、度数规格、价格体系等等;这将会为大排档市场营销工作打下成功的基础。 2.市场启动阶段的活动设计要新颖。 在对目标市场调研时，除收集产品信息外，一定要仔细收集、研究目标市场主要竞品的营销资料和消费者消费偏好;决定选择市场营销的突破点是在消费者身上，还是在销售参与者身上?在明确营销突破点后，就要确定突破的方式，即营销或促销的具体形式。形式一定要新异，并对目标市场的消费者有足够的吸引力，最好是一种创新的方式，或者至少当地竞品尚未采用过的方式。 另外选择合适的促销品对大排档营销的成功能起到锦上添花的作用。 3.促销方案的制定。 把自己的目标和营销思路落实为一个好的、具有很强操作性的市场方案很重要。市场方案即是市场工作的总纲，又为市场工作提供了具体的方式和评估标准，可以统一市场一线全员的工作步骤，系统的筹划落实市场的各项工作。促销方案是大排档营销一个重要的组成部分，也是大排档营销的主要手段，大排档营销虽然可以达成产品的销售，但主要是培养潜在的消费人群和巩固忠实的消费人群，只是针对大排档终端和消费者的一个短期促销策略，在制定促销方案时要把渠道和消费者的长短期促销相结合，避免短期的促销政策上车不能下车，影响产品在该市场的整体营销策略。 4.销售队伍的培训。 再好的营销思路和方式，如果没有合适的人员去落实到位，都将是垃圾。因为大排档营销是为了巩固忠实消费人群，增加试饮人群，提高品牌的知名度、认知度和美誉度。所以大排档促销现场销售氛围的营造，促销细节的执行对大排档的营销的成败将起到关键性的作用。因此对销售队伍的活动前培训是非常关键的。

查看详情>> 生存第一，发展第二。这是一种旨在利用有限的空间创造局部的优势，赢得较大的市场份额，从而有效的抵御竞争对手的攻势，保存并且壮大自己的市场策略。是经销商竞争取胜的一把利器，经销商开发区域市场前首先要对区域市场排兵布阵，全面统筹，要系统地规划区域市场，但在实际调查中，发现大多数经销商在开发市场时尚未建立起赖以生存的根据地市场——明确而稳定的区域市场，就去拓展整体市场。其拓展市场的活动无明晰的思路和策略，又吴具体可行的措施和方法，随意性，盲目性很强，这种行为表现在产品销售上有两种倾向：其一“蜻蜓点水”式“游击战”——哪里能销就往哪里销，能销多少就销多少：其二：“撒胡椒粉”式的“全面出击”——广泛撒网，遍地播种，力求“广种薄收”。 上述做法或许能在某种程度上实现一定的销售额，但其弊端是显而易见的：一无明确的区域市场目标，无异于大海上的行船没有清晰的航向，难以实现经销商的各项经营指标：二无稳定的市场根据地，缺乏强有力的市场依托，难以形成竞争优势，终会导致李自成式的结局。这是一种急功近利或贪大求全的非理性营销行为，对经销商整体发展极为有害。 那么什么是经销商的根据地市场？ 指经销商可以获得竞争优势并加以利用的那部分市场，根据地市场完全是从竞争性差异的角度来界定的，根据地市场思维的本质是根据竞争程度决定利润的最优化。根据地市场就是通过专业的市场研究分析，可以通过运作构建自身竞争优势的市场，这个市场不等同于普通意义上的“样板市场“，”根据地市场“是经销商成长和壮大的核心支撑，为经销商在根据地以外的市场进行拼杀输送源源不断的血液。 对于经销商来说根据地市场可以分为：一是区域根据地市场：是指经销商在某一区域市场份额第一、影响力第一、利润第一；二是渠道根据地市场：是指经销商在某一渠道具有绝对的影响力和占有量。无论是什么类型的根据地，它都有一个共同的特点，即在一定时期内，他们是经销商在这个领域利润最高、市场份额最大、影响力最大 根据地市场对经销商的作用 1、根据地是支点：其它市场物质给养的支持地、强大精神动力的输氧地。 2、根据地是人才库：是练兵场、是营销培训学院、是人才输出基地。 3、根据地是试验田：新方法、新探索的实践地，成功运营模式的缔造地。 4、根据地是旗帜：不仅能解决生存问题，而且会掀起巨大的影响力；吸引和整合更多的优势资源；吸引更多的销售人员加入。 经销商打造根据地市场的五大策略： 一、针对性策略 再大的问题也搁不住解肢；再难的市场也有可作为的空间，“市场机会里寻找机会市场；渠道机会里寻找机会渠道；消费者机会里寻找机会消费者”，对于大多数经销商而言由于人力、物力、财力都比较有限，在建立根据地市场时必须结合公司的实际。如果不具备全面拓展当地市场的条件，建议细分市场，确定更狭窄的目标区域、渠道和消费者有针对性的进行根据地市场建立，这样既可以节约资源，又可以达到事半功倍的效果，还可以创造局部的竞争优势，积累资源和信心去建立全面的根据地市场。如：某某商贸公在人员、资金等各方面条件都有限的情况下，不具备在全县区域拓展市场，经过详细的市场调查最终选了几个乡镇建立自己的根据地市场（合适的产品铺到合适的终端；合适的政策给到合适的终端；合适的广宣贴到合适的终端；针对不同的店制定不同的拜访周期和服务标准；针对不同的店制定不同的动销标准.....），经过一年时间的运作，这几个乡镇根据地市场雏形乍现，每个乡镇的销售额都达到了60万以上。 二、聚焦性策略 熟知历史的人都知道，当年努尔哈赤在面对明朝十三路大军的进攻时，采取的是“不管你从几路来，我只针对一路打”的方针，集中八旗优势兵力，各个击破，最终打败了明军。对于资源有限的中小白酒企业而言，只要把有限的人力、物力、财力等聚焦于局部市场、渠道、产品、消费者一定能创造局部根据地市场，从而颠覆市场。 1、市场聚焦 市场聚焦是指经销商根据自身的实际情况，尽可能的收缩市场范围，直到能够形成绝对优势为止。市场聚焦最好是以乡镇为市场单元比较好，如果实力不足以在乡镇形成优势，也可以村为目标。 2、渠道聚焦 渠道聚焦是指经销商根据自身的实际情况，如果不能做到酒店、大卖场、团购、商超等全渠道覆盖时，可以选择某一个适合自己的渠道运作，直到这个渠道成为自己的根据地。然后利用产品在这个渠道的绝对优势辐射到其它渠道。 3、产品聚焦 产品聚焦是指经销商要“单品突破”，拿一个产品打出形象，成为经销商在市场上的“拳头”产品，然后利用单品的绝对优势，将单品辐射到其它渠道，取得相对优势实现渠道共振。“单品突破”并不是只销一个产品，而是集中资源主推一个主导产品。若果一次推出的产品太多，反而可能因为分散有限的资源而形成所有产品都无力突破的现象。 4、资源聚焦 资源聚焦是指经销商根据自己的资源大小，把资源聚焦投放到某一区域、渠道和产品上，“以资源换时间”、“以资源换市场”形成市场爆发力。根据地市场建设最机会“添油战术和撒芝麻盐战术”由于政策不聚焦和不到位而形不成市场爆发力。如：如果把100块店招分散到一个县的几千家终端网点，就不会有多大的影响力，如果把100块店招集中投放的2个乡镇，就会在短期形成市场市场爆发力。 5、人员聚焦 人员聚焦是指经销商把有限的销售人员聚焦到某一区域、渠道或产品上，打人海战、歼灭战。如：在新产品铺市阶段如果把人员分散，那么每十天业务员才能拜访自己所在区域内终端店一次，如果把业务员集中到一起，分成几个小组，对某一个小的区域进行集中人海战术开发所取得效果就会明显增大。 6、消费者聚焦 消费者聚焦是指经销商集中财力和精力把城区和每个乡镇的这群消费者领袖找到，让他们认知、认可并推荐自己的产品，通过消费者领袖人群的消费树立自身产品的口碑，制造消费流行趋势。例如：因为白酒的本质是社会交往和情感交流的润滑剂，消费者领袖是创造流行趋势的最佳人群。只要创造了产品流行氛围，就具备了根据地市场的发展基础。某经销商操作的喜事用酒在本县上市时，把每个乡镇市场每个村的红白理事会的负责人都聚集在一起召开品鉴会，公司还支付给这些负责人一定量的公关用酒，他们每联系一家结婚用业喜事用的，公司还给一定的提成，结果喜事用酒上市后快速在市场上走红，提高了品牌的知名度和影响力，同时还带动了公司其它产品的销售。 三、速度领先策略 在确定好细分市场后，在针对性原则和聚焦性原则的基础上，必须速度领先，以速度取胜，必须快速的拿出开发策略、宣传策略、动销策略等，因为速度领先可以让对手还没来得及反应，已经取得了领先；能够在终端和消费者形成一种氛围，即必须赶上新一轮机会；能够瞬间唤醒终端和消费者的记忆；能够迅速占领终端和消费者的心智。 四、网点动销策略 网点动销原则就是解决终端“只存货、不走货”问题，就是加强深度维护、强化客情、广宣生动化等，和终端一起研究怎么把货快速卖出去，形成销售氛围，根据地市场建设，最怕只做铺货和促销而不解决终端动销，那样的话，产品摆上架之日，就是产品滞销之时。产品铺货卖不动是正常现象，解决动销就是把卖不动这种正常现象变得不正常。解决动销的目的就是增强终端的信心，把他们认为卖不动、没有品牌的产品卖出去。帮助他们卖出信心。只要实现了三轮以上的网点进货，市场就会形成良性循环。如：对于动销慢的终端网点，要派出最有能力的业务员负责这些终端网点，保证这些终端网点随时保持一个最大化的陈列面，最好的广宣布置，最优质的客情服务。这样做一方面可以减少对手的陈列，竞争对手的陈列越不显眼，自己的机会越大，二是通过最大化的广宣与陈列直接起到直接对消费者进行广告宣传的作用，刺激消费者冲动性购买，另外在这些店外做免费品尝或者在店内销售高峰期做消费者免费品尝等等，帮助终端店把货卖出去，让终端老板产生信心，从而主动帮助你推销产品，直到走向良性循环。 五、过程管理策略 根据地市场建设是一个过程，好的过程必然产生好的结果，能控制的过程越细越全，能控制的环节越多越全，对结果的把握就越大，根据市场建设成功的机会就越大。那么在根据地市场的建设过程中要控制什么呢？分销商、终端网络、价格、促销、成本、市场信息等等。以上所有的一切都需要销售人员来掌控，因此必须建立健全各种管理制度和考核制度、奖罚制度，明确岗位要求、工作内容（具体到动作）和工作流程，加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是要建立一个客观有效的检查系统，实时、实地的跟踪执行情况，确保执行的到位。